茶在我国有着数千年的历史文化沉淀，无论结婚摆酒或是宾客临门，敬茶奉茶均是必不可少的社交礼仪。茶随历史发展起起伏伏，始终贯穿于人们的日常生活中，茶文化已成为中国传统文化画卷中浓墨重彩的一笔。

　　中国是个茶叶生产和消费大国，市场中却一度缺乏具有市场和品牌影响力的茶叶企业。1993年，天福茗茶应运而生，逢山开路、遇水架桥，在28年的发展历程中逐步构建了茶叶加工、销售、科研、文化、旅游为一体的全方位茶产业体系，于2011年9月在香港联交所主板成功上市。天福茗茶以“天然、健康、人情味”为企业宗旨，在产品安全、卫生、品质、口感特色等方面严格把关，成为备受人们认可的茶业综合企业。当时代风潮携机遇到来，天福茗茶本着将中国茶发扬光大的使命，积极推动数字化转型，为企业发展注入新动能。天福集团总裁李家麟表示，天福集团将继续为用户创造价值，用数据驱动商业模式创新，弘扬中国茶文化。

　　天福作为茶行业领军企业，业务涵盖全国1300多家“天福茗茶” 连锁门店、高速公路服务区开发及旅游观光、食品生产、茶叶加工等板块。不断扩大的业务版图，复杂多样的业务形态，给天福的数字化转型之旅带来了不小的挑战。漫长的业务链条，要求信息传递及时、财务核算准确、商品流通顺畅；茶业、开云平台茶食的行业性质，需要满足法律法规对于原料采购、生产加工、仓储配送、销售流通环节的追溯和食品安全监管要求等。

　　面对纵向业务管控和横向业务协同升级的需求，天福急需构建强有力的内部管理体系，为整体运营提供支撑。根据以上洞察，天福茗茶确定了“3个面向+3条主线个平台”的数字化转型方案。面向链接消费者、激活员工、赋能终端的目标，天福茗茶集中力量打造集团级一体化的运营管控平台，围绕分销供应一体化、工厂运营协同化、财务管控精细化三条主线展开数字化建设。天福茗茶大力推进以EBC（企业业务能力）为核心的数字化转型，使数据资产转化为驱动企业创新的生产力和生产要素，重构企业数字战斗力，在运营协同、集团管控、数据赋能等方面成果显著。

　　过去从工厂到销售公司再到终端门店，天福茗茶各个层级采用不同的数据流系统，业务人员需要进入多个账套处理不同数据，流程较长，数据分散。随着数字化建设的推进，天福茗茶打通了分销平台与终端POS之间的通路，通过业务处理自动化，总仓配货效率大幅提升，实现了对门店终端要货需求的快速响应。在总仓向工厂要货的环节，天福茗茶同样通过数字化平台自动识别业务路径，按照价格政策自动获取价格，实现了多工厂物资统一入口、集中叫货，大大提升了订货效率。同时，实现集团仓储信息的共享与隔离、物流管理、拆包组装管理、盘点管理等功能，开云平台提高了工厂运营的协同能力。财务方面，天福茗茶通过数据归集、报表合并，实现集团一套账，支撑分销供应一体化、工厂运营协同化的财务精细化要求。

　　在整体建设过程中，三条管控主线贯通并彼此呼应，满足了终端、分销、工厂端到端的人业协同需求，支撑起复杂体系下的业财一体化，为管理者制定战略决策、进行业务判断提供有效支持，为天福实现经营可见、风险可控、高效产出赋能。

　　值得一提的是，天福集团作为传统茶企推进数字化转型的领先者，率先应用数字化平台实现“一品一码”，成功建立了“从田间到茶桌”的全过程追溯体系。茶叶不同于一般食品，其产品种类多样，制作工艺也是千差万别。天福集团以现代科技手段建立量化标准，加强对茶叶采购、加工、分级包装、仓储等方面的管控。从供应商原料与辅料的质量检验，到生产与包装的品质把控，再到分销及运输至消费者手中，实现全程可追溯，数字化平台成为保障食品安全、提升消费者满意度的重要抓手。

　　天福集团成功打通各板块信息通路，提升了分销供应及工厂运营协同的效率，对于管理层决策形成了强有力的数据支撑。此前存货变化、销售数据反馈的周期较长，计划员往往要到月底或者次月月中才能根据上一周期的数据制定采购计划，补货和备货相对滞后。随着数字化转型进程的推进，天福茗茶已经实现门店当天数据当天反馈，产能分配人员得以根据门店的订货量快速制定生产计划。数字化系统成功打通了从前端到后端的链条，大大提高了决策的时效性和有效触达率。销售计划、生产计划、采购计划与发运计划的打通，让预测的准确性提高了9%。

　　李家麟表示：“平台提供的数据帮助我们更精准地进行采购工作。通过上一季度或上个节日的销售数据，我们能很清楚地看到市场对不同产品的反应。根据这些反馈，我们的采购方向就会有所偏重，上游供应商和茶农也可以据此种植适合我们未来需要的茶叶，获得更高的效益。他们提供我们所需要的产品，我们也因为这些产品实现更好的销售，这是一个双赢的过程。感谢大数据带来的提升，让我们和上游的供应商合作更加高效，收货量更加精准。”

　　数字化给一线员工带来的改变更为直观。由于门店数量众多，库存盘点一度对存货管理人员造成了不小的压力。以一个地区50家店为例，完成一次存货盘点就需要一周时间。如今在数字化平台的协助下，2-3天就能完成盘点工作，节约的工作时间用来校对，以及根据盘点结果进行培训，开云平台指导接下来的工作规划。“员工以前最怕的就是每个月底的盘点，有了（金蝶）ERP软件带来的提升，他们现在觉得不再那么累了，这是我认为最受益的部分。”李家麟说。数字化平台上线后，天福工厂到门店端到端的库存周转率提升了10%，前端业务处理效率提升10%，人为差错率降低20%——工作更高效，员工更轻松，正是天福数字化建设取得成效的直接体现。

　　在向数字化系统过渡的过程中，天福茗茶也进一步提升了员工的数字化业务能力，帮助员工在能力提升与角色转型中迈进了一大步。以财务人员为例，之前可能只着眼于分类记账的岗位职责，对自己在数据流串联中扮演的角色比较模糊。但在构建ERP系统的过程中，财务人员深度参与到公司业财一体化的融合与讨论，因此得以从比较宏观的角度，看到所在职位的重要性。在集团未来的数字化建设中，这种经营型的业务能力将发挥重要作用。

　　中国茶具有三千年的历史，别有风味，更富含人情味。自创立时起，天福茗茶就坚持“茶味就是人情味”的理念，不仅将其融入产品，更贯穿到企业管理中。很多员工都是一二十年的老同事，彼此如同“一个和谐的大家庭”，对公司内充满人情味的茶文化充分认同。同时，天福茗茶也将人情味融入现代管理手段，借助数字化建设落地。通过与金蝶合作建立的数字化平台，天福茗茶不仅实现了工作效率的提升，更成功激活了员工，让每一位员工在数字化时代焕发出新的活力。

　　李家麟说：“比起家族企业，我们真正的发展目标应该是‘企业家族’。天福是由成千上万的员工共同来创造的，我们希望不仅让每一个员工都能够养活一个家，更让他们都有机会在天福实现个人的发展。我们通过内部加盟，让员工变成天福的股东，当每个员工都成为企业家庭的一分子的时候，我们就是真正实现了企业家族化的转型。所有人都以家族的名义牢牢地结合在一起，天福这艘大船才能开得更稳、驶得更久。”

　　茶企的数字化建设是一项长期工程，天福茗茶希望在这条路上走得更远。李家麟表示：“弘扬中国茶文化，是天福作为茶企的责任所在。当人们认可茶的意义和价值，才会去寻找品质更好的茶叶产品，进而促进茶产业一条龙的发展，从源头到末端都可以从中受益。我们会一步一个脚印，持续推动中国茶文化的传承与复兴。”在生产、销售、财务模块逐个上线后，天福茗茶计划携手金蝶，继续推进在人力、税务等方面的数字化建设，进一步完善数字化管理系统，支撑天福的多元化发展。同时，天福也希望与合作伙伴一同探索茶叶工厂的标准化之路，将中国茶文化继续发扬光大。